2017年4月13日，北京天一閣，商業伙伴英雄會。包括50余位IT領袖在內的近百位國內IT產業的精英人士匯聚于此，揮手告別“渠道時代”，見證開啟“生態時代”。

尖峰對話之“正在消失的傳統渠道商”話題背景：在企業“數字化轉型”的過程中，單純交付產品的傳統IT渠道商趨于邊緣化。在新的IT生態系統中，各類不同企業都需要找到新的角色定位。

      趙爍（商業伙伴咨詢機構副總經理）：無論是新生態的出現，還是打造生態合作，這個過程中都會出現傳統渠道商重新定位的問題。傳統渠道商消失了嗎？新形勢下，他們的業務定位和業務模式發生哪些變化？在生態時代應該如何定位？

       劉寧東（偉仕佳杰中國區CEO）：
       我們認為生態的建立，中間渠道的環節不可或缺。
       在這個新生態的環境中，土壤就是市場和科技的進步，這是一個大背景，還包括廠商和產品；植物的花朵和果實，其實就是實際的應用和用戶；而這棵植物的樹干、根莖、枝葉就是“渠道”，也就是一種管道。

       土壤不可能供應所有的養分，管道也不能承載全部。在這個過程中，偉仕佳杰和其他分銷商一樣，都有著很大的變化，比如在傳統的企業級業務上，我們在服務人員的配置上有著極大的提高，還有對于“管道”的建設和投入，我們一直都做著大量的工作。
       現在，偉仕佳杰在數字化轉型上，有三個方面：第一，公司自身的數字化，“公司內部將所有的節點和數字化連接起來”；第二是行業數字化，我們通過數字化工具，將上游和下游、現有的和潛在的合作伙伴，在這個平臺上進行連接，并且通過這個連接將生態環境建立起來；第三是產業數字化，就是基于行業數字化產生的基礎和工具，能夠站在更高的位置發現產業延伸出來的更多商業機會，創造出更多的價值，與生態合作伙伴一起發展。
    

       陸志宏（岱凱中國區首席執行官）：
       最近幾年，方案商的壓力會越來越大。我們的模式，本來是以傳統的廠商產品結合行業需求而提供一體化的解決方案，但如今我們的客戶也在改變，不僅僅是其技術突破，更多的是業務上的突破。
      數字化轉型的五大推力非常重要：移動化、大數據、云、社交網絡、人工智能。
       這一年來我接觸的最多的是業務部門，因為數字化的轉型是一個旅程。作為方案商，需要去探尋客戶的整個旅程，而不是做一個項目，僅僅一錘子買賣而已。在這個旅程中，很多抓手是業務部門。

       我們如何幫助用戶解決業務模式的問題，怎么去幫助用戶增加體驗、把業務做上去，這些都是以業務流程為主導的解決方案。我們不僅要懂得廠商的產品快速組合，更要了解客戶的業務，而不僅是他對IT的需求。
       未來，我們會提供很多平臺服務、管理服務，以及圍繞社交網絡上的服務，包括人工智能的服務，這一切都承載在我們的系統上。
       未來三年，中國會出現很多企業架構設計師、顧問咨詢師等，他們會幫助企業如何將傳統的人為服務變成工具化和平臺化的服務。
       我們未來的挑戰，是去讀懂客戶業務的理念、幫助客戶增加收入、強化其用戶體驗。我相信，這是我們方案商的共同目標，是幫助客戶數字化轉型的一種旅程。
    

       白煒（京東云商業合作部總經理）：

我負責的商業合作部，主要就是合作伙伴和生態。
       事實上，我們想得最多的不是如何去開拓代理商，而是如何去幫助合作伙伴。
       舉例來說，行業里有一類產品線CDN，這條產品線在過去幾年里都是由幾家寡頭占據的，基本上是三家公司占據了中國90%的業務。但是了解該行業的都知道，從去年開始，有不少互聯網和云計算公司，或者說是綜合型的企業搶走了很大一部分生意。
       很多時候，并不是因為技術落后而被淘汰，而是在背后沒有生態，相應的，臺前的經營模式和策略也很難轉型。
        云廠商、BAT做CDN，與傳統的那幾家公司的區別是什么？我認為，在那個市場，這幾家公司這么多年做得太舒服了，根本感受不到這個行業的殘酷競爭，而在這個過程中還仍然保持著高利潤，又沒辦法迎接挑戰。所以，當巨頭公司來競爭時，實際上是教育大家，因為這個產品其實沒有什么技術含量，只要有大量的資本就可以做出來。
       很多人說云計算的前身是IDC托管，實際上我并不認為這是一種傳統的生意。我們和IDC公司合作很多，京東的機房也是放在IDC的，在這個過程中，我們不僅是它的客戶，它其實也是我們的客戶。這些IDC也會將一些現在無法接受托管的、不懂得架構的客戶，放到我們的京東云上。

我想特別表達的是，現在我們需要更多地關注傳統的轉輸型的合作伙伴，應該給予他們更多實際的支持，這種支持不是說培訓、講課、給客戶等等，而是要將京東集團的能力，通過京東的云平臺輸出給他們。
       比如，我們今年在電商、供應鏈、倉儲物流、人工智能、大數據等領域，通過京東云平臺，形成不同的解決方案給到這些合作伙伴，讓他們應用到不同的需求中，從而共同將蛋糕做大做強。
       這是云廠商更應該做的事情。我認為，轉輸型的合作伙伴，依然是我們很重要的伙伴類型之一。

      
        高峰（北京神州光大科技有限公司總裁）：
       市場上有很多人把神州光大叫做IT服務的Uber，或者IT服務的滴滴，以及IT服務的淘寶、IT服務的京東。其實，這些都是表面的形式，沒有真正理解我們的內涵。我們更多的是稱為IT服務的生態，我們是生態的一環，同時我們也構建了一個生態。
       如今這是一個充分競爭的市場，我們談生態就是談大家互相依附的關系。不是說投入很多資源，然后就能夠獲得這種關系，而是希望借用外力，大家形成一種關系，更好地讓企業向前發展。所以，我認為在移動互聯網高速發展的今天，企業真正的價值不是以前的大而全，而更應該去思考讓企業小而美，小是指資產足夠輕，美是執行力足夠強。

       在這個生態中，神州光大用互聯網作為工具，將IT服務做到將來的網格化，與更多的伙伴形成一種生態。我們將以前的集成、分銷、傳統IT服務等，都叫做傳統IT；而將云計算、互聯網、大數據等，稱為新型IT。
       我們的平臺，可以推動客戶將傳統的業務繼續向前走，我們的IT服務可以往業務端走，我們將來的IT服務不是IT基礎架構的運維服務，而是業務運維。我們在行業領域投入更多的咨詢顧問、行業專家，懂得客戶的業務場景，從而不斷地向前，而將一些標準化的業務交給平臺來進行交互。
       所以說，作為生態，能夠幫助客戶減少交互成本，將一些基礎架構放在平臺上，客戶有更多的精力投入到業務的運維上。將來需要的是大家以協同、合作的方式來共同構建市場。    
    
      

韓勝利（北京捷成世紀科技有限公司CEO）：
       在過去的幾年里，我們公司從市值十幾個億發展到現在幾百個億，五年時間增長了將近三四倍。我們一直堅持在媒體行業，所做的事都是與媒體有關，總的來說，是在自己的領域里構建了一個小的媒體生態圈。
       我們向廣電行業提供IT解決方案，同時也提供內容和教育平臺，通過教育平臺提供與教育有關的媒體內容。

       從業務的角度來說，我們“不喜歡”傳統的分銷商。其實道理很簡單，因為我們做得比較專，量就非常有限。傳統IT分銷商對我們的支持非常少。去年，我們索性投資了一家廣電行業中的IT分銷商。組織下游的經銷商，把這個圈子做大，這是我們現在正在做的事情。
       接手后，向這些經銷商伙伴反復講我們不同的做法。比如，我們不再讓大家依靠壓貨來完成任務，而是將我們自己的一些解決方案和分銷產品結合起來，推動經銷商更有積極性，能夠有更多的方案來完成任務，從而擴展事業。

白煒：

實際上在整個生態中，集成商、方案商、廠商還有客戶，是一個閉環的關系。方案商熟悉行業，有自己的技術能力和很好的行業解決方案。在這個過程中，京東云和行業方案商更多的合作，是將整個集團的資源能力賦予到方案商身上。
       對于方案商來說，希望云廠商給予的不僅是底層的資源，更需要的是京東云賦予其更多的創新解決方案，以及增值能力。我們希望賦予方案商的是一加一大于二的能力，是希望將京東集團的優勢能力和現有方案商的優勢能力，進行結合和整合，做出更多創新、有增值能力的事情。
       此外，與云廠商合作，很多合作伙伴會擔心客戶流失。很明顯，方案商多年積累下來的用戶資源，有可能被能力全面且強大的云廠商搶走。對此京東云強調，在我們與合作伙伴的協議中，會百分之百地保護合作伙伴的客戶資源，以及合作伙伴付出的勞動成果。
       另外關于利潤分享。京東云現在更多的是要做大規模，我們愿意將更多的利潤在早期就讓利給合作伙伴，我們自己不以盈利為第一目的。同時，我們提供了生態平臺：服務市場和云市場，合作伙伴都可以到我們的生態平臺上，一起服務客戶，服務合作伙伴，大家一起共同發展。
 

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