誰說分銷業務沒有技術含量，這顯然是固執、守舊的思維。即使與五年前相比，總代理們的業務模式也已出現了本質的變化。在當今IT產業鏈中，總代理不僅要成為資源整合者，廠商與渠道間的“中間件”，甚至還要承擔“半個咨詢商”的角色。
分銷業務的新常態
很多人不能理解，一家成立于2005年的公司，為何依然固執地選擇分銷型業務。就時間而論，此時顯然已過分銷“黃金時代”，資金需求量大，但利潤薄如紙；就格局來看，此時甚至可稱為“寡頭階段”，國內幾家IT分銷公司，基本已形成了市場的壟斷。
這家固執的公司叫做——中建材信息技術股份有限公司（中建信息）。2015年，中建信息的華為企業業務銷售額超過50億元，連續5年，年復合增長率超過60%。
當然，要了解這家公司，時間還必須拉回到2005年。此時的分銷業務已經演變為一個既講求積累，又關注運營效率的行業，資金實力是否雄厚、物流體系是否高效、業務系統是否成熟，更重要的是，是否有足夠數量和質量的渠道資源，這些都是決定分銷商生存空間的核心因素。
反之如果缺乏以上積累，生存即是問題。再來看一下中建信息的家底，該公司背靠中國建筑材料集團和中建材集團進出口公司，運營資金倒可謂充盈。業務班底來自老牌分銷商，核心員工業務能力也可謂扎實。但除此以外，其實可炫耀的資本并不多。
無可炫耀的資本，但現實的問題卻擺在面前，例如業務模式，再如核心業務。
“從公司成立時，我們就從未將海量分銷業務作為發展方向，并嘗試創新增值分銷業務模式。”中建材信息技術股份有限公司常務副總裁李大慶如此解釋公司的定位。
最痛苦的階段
增值分銷是模式，但另一個問題仍需解決——核心業務，即代理品牌。起步階段，中建信息代理過WatchGuard、Radware、曙光、IBM、惠普。但其實，早在2008年，中建信息即開始與華為接觸，當然，此時華為尚未正式進入企業網市場，非運營商業務歸屬專網市場部運營。
“中建信息與華為的談判持續了一年，期間很多朋友告誡我，不要碰華為，華為的政策能否穩定，承諾能否兌現，都是未知數。”李大慶說。
但其實，中建信息此時并沒有選擇的余地，如上所述，傳統強勢IT品牌已被幾家老牌分銷商壟斷，綜合比較也唯有華為是有機會成為一線ICT品牌。
應該說，接手華為業務，中建信息已經做好充分的思想準備，但困難還是超出預期——做分銷難，做增值分銷更難，做華為的增值分銷難上加難。難在何處？華為將諸多非常態的工作，變為常態；將之前司空見慣的“潛規則”加以否定；將粗線條的管理細化到極致。
“與華為合作的前兩年最痛苦。”李大慶說。中建信息業務團隊其實并不缺乏經驗，例如協助廠商進行市場營銷，幫助其進行渠道資源拉通，這些工作都駕輕就熟。但李大慶很快就發現，將之前的增值分銷模式移植到華為業務中，似乎并不合適。十年前所謂的增值分銷，銷售經理與工程師的配比通常為8:1（當然，現在某些公司的人員配比能達到2:1，這已算豪華配置），早期的中建信息也是按此比例進行人員配置。但在實際運營中，問題立即暴露出來——華為的項目都是爭取來的，要逐個項目與用戶進行交流。
也就是說，華為對產品總代理的技術、服務要求，遠高于其他IT企業。在傳統理念中，不管是海量分銷，還是增值分銷，總代理永遠會將追求“規模”列為首要業務訴求。以此推導業務模式?？偞硗┒簧?，業務核心是銷售部門，是商務部門，技術工程師的地位相當邊緣化，錦上添花而已。
“適合華為業務的增值分銷遠不是想象中簡單，招聘幾名工程師就叫技術儲備，開列出一張產品配置清單就叫行業認知。”李大慶說。“華為對業務的要求，實際上是對傳統總代理營銷模式的調整和創新?？偞硇枰疃冉槿胄袠I需求，把控項目全過程，并整合廠商資源、集成商資源、ISV資源、用戶需求，將諸多之前非常態的工作常態化。”
目前，中建信息員工近500人，其中銷售經理為100人，而售前工程師達到200人。這相當于，中建信息在華為業務中，銷售與工程師人員配比，是傳統增值分銷模式的4倍以上。
“補位”意識
當然，以如此模型搭建組織架構，中建信息當年的困境也想而知，華為業務剛剛起步，又養著一大批薪資不菲的工程師。中建信息是如何挺過前兩年的？李大慶答曰：“補位”。
“補位”多用于足球戰術術語，在防守時，當本隊其中一個隊員被對手突破時，其他球員填補因該名隊員離開而暴露出來的空位。“中建信息是盡己所能地按照華為的要求進行投入。”按照華為對產品總代理的要求，每個省、每條產品線都必須有一定數量的銷售經理和工程師，否則不能得到產品和區域業務授權，不能開展業務。
“早期的中建信息要求所有員工具備‘補位’的意識，‘補位’的能力，以彌補了組織不健全的缺陷。員工靠頻繁出差，進行地域‘補位’，靠一職多能，進行職能‘補位’。所有銷售經理，均被要求具備技術支持能力，同時，公司投入資源培養出一批專家型種子選手，對區域辦事處工程師進行傳幫帶式培訓。”李大慶說。“中建信息初期的成功就是50人，完成了80人的工作。”
理解華為從組織對接開始
隨著與華為合作的逐漸深入，中建信息也逐漸總結出一些心得。諸如之前所述，華為對產品總代理的技術投入大于其他廠商。此外，華為對代理商在串貨、陽光反腐方面的管控大于其他廠商；華為對產品總代理的組織對接緊密型也大于其他廠商。
李大慶認為，與華為不是人與人間的合作，而是公司間的合作。即使你不認識華為的人，也能獲得公平的待遇。“合作多年，中建信息始終按照華為政策規定對內部進行嚴格管控，因為我們理解是，做華為業務不能投機，投機者一定會觸碰華為的紅線。”
再來看一下組織對接。實際上，早期的華為企業業務管理也相對粗線條，團隊僅200人，各種職能部門也并不健全，而起步階段的中建信息，組織架構更是簡單，商務部、財務部、銷售部，僅此而已，甚至工程師也隸屬于銷售體制之中。
而2016年，華為企業業務僅中國區員工就達到2700人，員工職能趨于清晰。從產品維度看，華為產品線包括：數據通信、安全、UC&C、服務器、存儲、視訊、傳輸、網絡能源等，從銷售維度看，華為內部又分為系統部銷售、區域銷售、行業銷售、渠道銷售、分銷銷售。
這就要求產品總代理，不管是在北京，還是在區域，不管是從產品維度，還是銷售維度，必須與華為一一對接。“華為對總代理的要求非常具體，要求總代理與其在時間、步驟、職能進行對接，并保持高度一致。”正因此，目前，中建信息組織架構也逐步細分為銷售部、技術部、財務部、運營中心、市場部、信控部、法務部，所有部門均與華為對接。
理解華為才能做好華為
綜上所述，中建信息之所以能取得今天的業績，是建立在理解華為的基礎之上。與一家公司合作，就要理解其企業文化。華為人有一項優點：我不懂，但不裝懂，愿意與合作伙伴進行溝通。“華為的企業文化造就了其今天的成績，華為人比較務實、謙虛，更容易接近。華為越是高層領導越虛心，越愿意向你學習”。實際上，華為早期的很多渠道政策制定，都曾經與合作伙伴進行過充分的交流。
李大慶表示，“產品總代理就要成為企業和渠道間的潤滑劑，成為華為管理機制與市場之間的中間件”。華為提出“被集成” ，核心理念是更聚焦于其產品，這就給總代理釋放出了更大的業務空間。
空間何在？產品的價值在于滿足用戶的應用需求，但應用需求又不局限于某一品牌?？臻g由此而來，選擇權是交給用戶，還是渠道，或是由市場隨機調節？李大慶認為，華為的總代理必須承擔這一責任。“總代理必須了解行業應用，整合、驗證、優化各類ISV解決方案，使用戶能以更簡單的方式得到更高價值的解決方案，并最終形成使用慣性。這也是2015年中建信息開始建立華為解決方案中心的原因，幫助華為進行解決方案復制。”
由此，中建信息的業務模式也逐漸清晰可見。傳統分銷都多采用事業部制，事業部制解決了業務獨立性和專注度問題，但也浪費了諸多市場資源、渠道資源。至今在ICT硬件領域，中建信息僅與華為合作，但在軟件領域其開始與微軟、SAP、甲骨文建立合作。也就是說，中建信息的模式有別于傳統分銷商，其業務核心不是銷售數字，而是以應用為核心，依托于華為，整合出更多符合應用的解決方案。
李大慶認為，其實，總代理是一個高情商行業，從業人員必須具備強溝通能力、應變能力、資源整合能力、組織能力，還要儲備金融知識、政策知識、財務知識、法律知識、產品知識、企業運營知識。
“總代理必須成為下游合作伙伴的咨詢服務商，否則你就是一臺報價機器?？偞肀仨毟矣谕度?，投入才能發現更大的市場空間。好在我們相信華為，華為也從來不會讓投入者吃虧。”李大慶說。
