前些天，在東軟25周年慶典的時候，造訪東軟總部。在那美麗整潔而別具風情的園區里，我試圖去讀懂東軟，讀懂這樣一個中國IT服務領域的領先企業。

       與此同時，作為一個近年來重點關注國內方案商業務升級和轉型的人，我更想搞清楚的是，東軟過去25年走的到底是一條什么樣的發展道路，又能夠給處于轉型期的國內方案商群體以什么啟示。

       短短一天多的采訪，顯然無法對個問題給出完整的答案，只能盡力解析。
 

東軟集團董事長兼首席執行官劉積仁。
 

活得長是因為怕死

       或許是因為是25年慶的原因，很多人都問東軟為什么能夠走過25年而沒有倒下。東軟集團董事長兼首席執行官劉積仁的答案是“怕死”。他說，正是因為怕死，所以有危機感；因此，東軟在每個面臨轉型的時期，都是在日子還好過的時候就開始尋找新的發展方向。

       這跟前些年流行的“唯有惶者才能生存”的哲理基本同理。華為CEO任正非也多次提出“冬天就要來了”，“華為離死亡很近”之類的觀點，目的就是增強危機感，避免被快速變革的時代拋棄。

       其實，與“活得長”相比，我更關心如何“過得好”。從IT方案商群體來看，能夠走過20多年歷程的公司有很大一批，但真正發展壯大的公司卻為數不多。以當年金融行業的“兩聯兩天”為例，如今只有神州信息（當年的聯想集成）成為頂級方案商，南天還算金融行業方案商的領先者，而中聯、長天雖然仍活躍在金融IT市場上，但都退出了一線方案商的行列，并最終被收購。

       而東軟經過25年的發展，則成為了國內的頂級方案商。

       劉積仁說，東軟每隔幾年都要換一個活法。最初，東軟將自己定位于軟件開發，但當時軟件的價值在國內得不到認可，于是就只好賣到國外去，并且轉型成為集成商——幫客戶做硬件集成，而軟件附送。后來，東軟又做起了軟件外包，目的是了解IT如何與業務相結合。如今，外包成果都變成了行業解決方案，為東軟積累了一大批知識資產。

       這個說法多少有些事后諸葛的意味，當初做選擇時未必有這么清晰的邏輯；但至少反映了一個事實：東軟一直在未雨綢繆——做一件事情的時候，就在想著能夠為將來積累點什么。這些積累為之后的業務轉型奠定了基礎。東軟在醫療、汽車等行業領域的業務深入程度，遠超過了其他方案商，可以說，東軟在業務轉型方面的步伐邁得最快。

       東軟的另外一個重要成功之處是，遠離北京、上海、深圳、成都、西安等科技產業發達的地區，卻能夠成為全國性的頂級方案商。

       比如在政府行業，我們理所當然地認為，東軟的優勢應該是在東北地區。但負責政府事業本部的東軟集團高級副總裁徐洪利在接受《商業伙伴》記者采訪時卻說東軟在南方的政府市場做得更好，因為南方的政府客戶更理性，更認可軟件的價值，更好打交道。

       這個回答從一個側面表明，東軟成功地走出了“偏居”的東北，并且經受住了市場的檢驗。這在如今整個東北經濟面臨困境的時刻，顯得尤為難得和可貴。
 

東軟沈陽總部園區。
 

變成客戶的合作伙伴

        近年來，東軟的業務轉型非常明確——遠離技術本身，延伸到客戶的業務、客戶的服務層面。用東軟自己的說法就是：“從創造技術到創造價值轉變，通過軟件技術和服務為客戶創造新的業務模式，與客戶的業務、組織、資本充分融合，從出售IT技術轉變到與客戶一起分享價值創造的結果，從一家IT公司轉變為一家IT Enable公司”。

       劉積仁說，大家之前沒有想到軟件會發揮這么大作用，如今軟件已經變成產業變革的工具，未來還會有我們想象不到的更大的變化。因此，東軟的策略是往行業里深入，甚至親自進入到醫療、教育、汽車業務領域，開醫院、建大學、造汽車。

       在很多人看來，這種多元化已經超出了IT的邊界，但劉積仁認為，東軟的多元化仍然是以軟件為核心的，而不是沒有邊界的多元化，理由是軟件在這些行業都發揮了重要作用。他還屢次提到“未來軟件也會變成股權”，即東軟用軟件去入股傳統行業，因為軟件起到了業務支撐作用的核心作用。

       或許用智慧城市能夠更好地說明東軟與其他方案商在戰略選擇上的不同。

       國內大方案商中大約有80%涉足了智慧城市業務，其中大多數又將自己定位于智慧城市頂層設計或智慧城市平臺提供商。這些方案商，也包括一些國內廠商，都希望由自己來為地方政府搭建系統平臺，并以平臺為基礎建設生態系統，來進行應用開發。

       而東軟不同。徐洪利說，過去的智慧城市集中在數據中心和云平臺方面，而智慧城市的未來應該是軟件和應用。因此，東軟的智慧城市戰略中并不包括IaaS，而是集中在SaaS層面，并聚焦于幾個專項應用領域。

       徐洪利說，伴隨著政府職能從管理向服務的轉變，智慧城市的系統設計，也在從過去的以政府經辦人為中心，轉向以方便服務對象為核心。因此，東軟的政府行業解決方案，都在朝著末端走，即著眼于政府所服務的企業、組織和個人。

       這也是東軟經常講到的戰略定位：B2B2C，最后那個C才是東軟最看重的，因為是客戶的客戶。由此，東軟也徹底成為客戶的合作伙伴。

把東軟變成孵化平臺

       沿著“以軟件為核心的多元化”這一思路，東軟近年來做了大量產業布局。2014年12月，東軟醫療、東軟熙康獲得國內在醫療設備、健康管理領域的最大單筆融資；2015年7月，東軟與阿爾派共同投資成立東軟睿馳，致力于新能源汽車、輔助駕駛和車聯網等領域的創新和研發。此外，東軟望海、東軟慧聚、東軟睿道等也開始在各自專注的領域進行新商業模式的探索。在東軟內部，也有類似大象就醫、圖表秀、小牛助駕、愛駕駛這樣的創新創業項目。

       對于未來十年的發展戰略，東軟是這樣給自己定位的：將以IT為核心向多元化業務融合發展，持續保持在軟件服務領域的行業地位，致力于成為醫療健康服務與大數據的領導者，成為全球汽車信息系統的優秀服務商，成為全球優秀的數字化醫療設備供應商，成為新教育模式的開拓者。

       總結一下東軟的新業務運作模式就是，業務拆分+資本運作。當一項新業務有點兒模樣之后，就會單獨成立公司，并且進行融資，以快速做大。而東軟自身將成為創業的平臺公司，成為由核心資源平臺和創業群組成的公司，為創業者創造低風險的創業生態。

       這個模式跟神州數碼的思路有類似之處。神州數碼董事長郭為就將其香港上市公司變身成控股公司，而把IT服務和分銷業務獨立分拆上市，智慧城市和供應鏈業務則還在繼續培育。所不同的是，神州數碼的業務還集中在IT領域，而東軟則進入到了醫療和汽車等行業。

       談到為什么要分拆之后投入資本市場時，劉積仁表示這主要是出于員工激勵的需要。“雖然錢不是員工唯一的追求，但員工的辛苦工作需要有成就感做激勵；在東軟這個平臺成功的同時，我們不能讓員工失望”。

       劉積仁說，東軟已經有近2萬名員工，激勵措施要變得更精準、更個性化；因此，醫療、健康和汽車等新業務都采取單獨激勵的政策，未來希望它們能夠單獨上市。

結語

       以上對東軟的發展戰略做了一個的總結分析，但并非為東軟唱贊歌。今天的東軟，發展得比同期的企業好，但還沒有成為偉大的公司。東軟的人均產值和整體市值還不高，一直期望的國際化之路更是才剛剛開始。

       在一片贊譽之聲中，劉積仁也冷靜地說，“我們沒那么大，沒那么有野心，我們只是對未來的發展充滿了好奇，想在此基礎上活得更好、更久一點兒”。

       東軟的未來值得我們繼續關注。再過三到五年，當新業務布局能夠開花結果的時候，東軟或將實現一個更大的跨越。